sábado, 17 de marzo de 2012

Objetivos típicos de un BSC



  • Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
  • Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
  • Desarrollar liderazgo (Mobil).
  • Intervención estratégica (Sears Roebuck).
  • Educar a la organización (Cigna P&C).
  • Fijar metas estratégicas (Rockwater).
  • Alinear programas e inversiones (United way).
  • Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
  • Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
  • Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta D.O.)

Definición de Indicadores.



 Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Implementación del BSC.

 Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

 En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
Bitam ScoreCard
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solución
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

Definición de Visión y Estrategias.



 El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

¿Cómo se usa?



La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Perspectivas del Balanced Scorecard



A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

 Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

 Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

 Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

 Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Balanced Score Card
Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

ORIGENES

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC) Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la iel control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.mplantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC permite tener 

BENEFICIOS DEL BALANCE SCORECARD

Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

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El mapa de la estrategia


El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos más importantes de una organización, utilizando al menos cuatro perspectivas:
1)     Económica.
2)     Del cliente.
3)     Procesos internos.
4)     Aprendizaje y crecimiento.

ESTO LES SERVIRÁ¡¡¡¡¡¡

viernes, 16 de marzo de 2012

EN este video que les p´recento les doy a conocer estrategias de  El Balance Scorecard

El Balanced Scorecard


  • El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.
  • Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

Balanced Scorecard,


EJEMPLOS

PARA QUE USAN EL El Balanced Scorecard


De acuerdo con Manuel Reta, “para mejorar la creación de valor económico, acelerar la transición de la empresa, transformar la cultura de la organización, introducir el sistema de gobierno y de rendimiento de cuentas más acordes a la ejecución de la estrategia, entendiendo la insuficiencia de la información financiera para tomar decisiones adecuadas en el proceso de adaptación constante de las empresas y además lograr mayor claridad en nuestra toma de decisiones, establecimiento de prioridades y responsabilidades”.

Lo expuesto por Manuel Reta parece razón válida para explorar el Balanced Scorecard, y decidir modificar el evento selectivo anual de los objetivos y planes estratégicos, por un proceso continuo en el que todos los ejecutivos y operarios, participen de la ejecución de la tarea más importante y retadora, a la que día a día nos enfrentamos al llegar a nuestro lugar de trabajo para hacer realidad los planes de negocio.

Balanced Scorecard?


¿En qué consiste el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratégicos de una organización.

En México, además de Grupo Bal, organizaciones como Consorcio Ara, Jugos del Valle, Arancia, y recientemente el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), han aplicado la metodología que se ha convertido en una práctica aceptada como útil para articular y desplegar la gestión estratégica en las organizaciones. (Ver Cuadro 1)

El concepto rompe con el sistema tradicional de administración del presupuesto que sólo se concentra en el resultado financiero. Para contabilizar la estrategia, el Balanced Scorecard utiliza dos elementos: el Mapa de la Estrategia y el Tablero Balanceado.

El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos más importantes de una organización, utilizando al menos cuatro perspectivas:
1)     Económica.
2)     Del cliente.
3)     Procesos internos.
4)     Aprendizaje y crecimiento.

Un ejemplo de un mapa es el siguiente:


Las perspectivas agrupan a los objetivos causa–efecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para ordenarlos de manera comprensible.

El tablero balanceado del Balanced Scorecard se construye con base en al menos cuatro perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con medidores, metas y planes de acción. (Ver Cuadro 2)

Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un objetivo; las metas son los compromisos, y los planes de acción las claves para alcanzar las metas, entonces los “qué” son los objetivos y los “cómo” los planes de acción. La premisa es que la medición comunica los valores y las prioridades.

La medición es la disciplina, la manera en que los resultados se comunican a la organización, si medimos el clima organizacional, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y el valor intrínseco de la empresa, se tendrá claro qué se está enfocando la organización al corto, mediano y largo plazos.

Los planes de acción para convertirse en el productor de más bajo costo, la innovación, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y la alianza de negocios, se alinean y entienden en conjunto, no separadas e inconexas.

El Balanced Scorecard del más alto nivel –mapa de la estrategia y tablero balanceado– sirve para desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida: clientes, proveedores, accionistas y personal, lo cual facilita objetivos y planes estratégicos en común y responsabilidades compartidas.

Para llevar a la práctica el Balanced Scorecard, es indispensable involucrar a los participantes desde el más alto nivel, y organizar el esfuerzo en equipo de trabajo. (Ver Cuadro 3)

En GNP, el Balanced Scorecard, de acuerdo con el Ing. Manuel Reta, facilitador del Programa de Creación de Valor y Director de Control de Gestión y Proyectos de GNP, “es un herramienta fundamental para apoyar la definición de los planes estratégicos. Nos ha permitido depurar la cartera de proyectos estratégicos, asegurando que la Dirección General a cargo del Actuario Clemente Cabello y su grupo directivo, utilicen el vehículo adecuado de comunicación a la organización, tanto de los objetivos y planes estratégicos, como el avance de su cumplimiento”.

Se estableció como premisa en GNP y en Grupo Bal, “plasmar los objetivos y planes estratégicos en el Mapa de Estrategia y el Tablero Balanceado, es decir, hacer de la operación diaria un trabajo estratégico”.

Manuel Reta expresó que les queda “camino por recorrer, conectar los objetivos y planes estratégicos a cada colaborador y al desempeño individual”, lo cual se logrará de acuerdo a su programa, a finales de 2004.